miércoles, 26 de enero de 2011

ADMINISTRACION DE COMPENSACION


ADMINISTRACION DE  COMPENSACION
El salario o salarios es un factor importante e indispensable para la vida de muchas personas, ya que gracias a él podremos satisfacer nuestras necesidades humanas como lo es el alimento, el vestido, la vivienda, la salud, seguridad, etc., aquellos elementos que son fundamentales para la vida y el entorno social que rodea a todo ser humano.
Actualmente los salarios son base fundamental en cualquier organismo social, político, económico, religioso, ya que así se podrá pagar por los servicios adquiridos y hacer compras y ventas de productos ya sean de primera o tercera necesidad. El pago de un salario a trabajadores o personas que presten un servicio es un derecho que se les otorga por ley y este no puede ser violado, es por ello que con el paso del tiempo sean implementado nuevos métodos para establecer un salario y que este sea justo para todos, como se sabe el salarió varia en relación directa con el tipo de trabajo que se esté realizando.
Hoy en día se necesita tener  de un buen salario para tener una vida mejor, para elevar el nivel del consumismo, y nuestro país tenga mayores niveles de productividad, pero como se ve en estos tiempos, desafortunadamente no todos gozan de las mismas oportunidades y de un salarió justo para  tener una vida estable y sin problemas sociales.
ADMINISTRACION DE LA COMPENSACION
La compensación es la gratificación que se le da a un trabajador por prestar sus servicios, la administración de una organización lleva a cabo esta actividad se compensar a sus trabajadores para así poder organizar, obtener, mantener y retener s su personal y la actividad productiva.
Si dicha organización no cumple con el pago de un salarió, entonces abra grandes conflictos entre el patrón y el empleado, ocasionando daños  y perdidas para la empresa, así la empresa perderá su rentabilidad y puede que desaparezca del mercado.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE LAS  COMPENSACIONES
Estos objetivos se establecen dentro de la misma organización para evitar conflictos innecesarios en el núcleo organizacional y para que así el pago de los mismos sea de manera justa y equitativa, por mencionar algunos están:
·         Cumplir con las disposiciones legales.
·         Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
·         Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
·         Retener empleados actuales .Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
·         Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
La administración es la encargada de llevar a cabo una jerarquización de puestos, ya que a partir de ello se establece el pago a los trabajadores, esto es, el de mayor jerarquía recibe más salario y el de más bajo nivel un pago menor, esto es con base al organigrama ya establecido dentro de la misma organización.
Fuentes de datos sobre compensación:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado.
Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales).
Niveles de pago:
El nivel de pago como ya lo había mencionado se determina a partir de la jerarquía  y la evaluación de los puestos, el nivel mas lato recibe mas gratificación que el de menor jerarquía, El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
Estructura de la compensación:
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada.
Desafíos del área de compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.


Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES
Los incentivos  y las utilidades son de mucha importancia dentro de una empresa, aparte de que la ley lo dicta debido a que ahora ya es un derecho del trabajador, los incentivos se dan en consideración de la antigüedad del mismo empleado.
Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.
Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
·         Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.
·         Reducir los costos de compensación.
·         Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
·         Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.
Los diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
Incentivos sobre unidades de producción: estos se otorgan apartir del numero de unidades que son producidas por un trabajador o grupos de trabajadores, a partir de ello se determina el salrio para ellos.
Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
· Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando.
Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño.
Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.
Incentivos no financieros: Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico.
· Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo.
Gracias los incentivos  estimulan  la participación de los trabajadores, son parte importante dentro de la misma, sirven como motivadores para mejorar el desempeño del trabajador.
BIBLIOGRAFIA: M.A. Luis Corona

ADMINISTRACION DE COMPENSACION

HOLA

sábado, 22 de enero de 2011

Tiempos Modernos de Charlie Charplin

Este video trata principalmente  de como las grandes MAQUINAS  dieron un gran impacto en la vida industrial, ya que este era el principal elemento que conformaban a las grandes empresas,  gracias a estas las grandes organizaciones(empresas) podían ser altamente eficientes y ser parte importante en la vida de muchas personas al generar nuevos empleos, la tecnología y los nuevos inventos provocaron en la sociedad un enorme cambio  e impacto en su vida y en su manera de pensar, a partir de ello los dueños de las grandes organizaciones exigían cada día mas a sus empleados y a la propia sociedad, en esos momentos las personas tenían que ser mucho más eficientes, activas y responsables para poder formar parte de la empresa.
Este video también muestra como las "grandes maquinas" sustituían en gran medida a la mano de obra, ya que estas eran y son actualmente más  exigentes con  los  trabajadores, el propio  dueño de la empresa era un líder autocrático ya que le daba mayor importancia a  los niveles de producción y la rentabilidad de su empresa y dejaba de lado la motivación y las condiciones en las que se encontraban sus trabajadores, sin duda la tecnología ha provocado grandes cambios en toda la sociedad y cada día se vuelve más exigente, no cabe duda que esta nos ha invadido y que en estos momentos las grandes empresas están en constante cambio con las nuevas tecnologías para que estas no puedan desaparecer y nosotros también nos volvemos más exigentes, en estos momentos rebasamos los "tiempos modernos". 

Antecedentes de Recursos Humanos.

Antecedentes Históricos de Recursos Humanos
El hombre es un ser social y por lo tanto necesita comunicarse con sus semejantes para lograr metas u objetivos, que no podrían ser alcanzados de manera aislada. Así nacieron las organizaciones.
J. Ader, define a la organización como: “un sistema social compuesto por individuos o grupos de individuos, que mediante la utilización de recursos, realizan actividades interrelacionadas y coordinadas, para el logro de un objetivo en común, dentro de un contexto con el que establecen una influencia reciproca
Analizando la definición de este autor, diremos que:
Un sistema social es un conjunto de individuos (gente) que se relacionan entre sí.
Utilizan recursos se refiere a que se valen de medios materiales (capital, materias primas, maquinarias, inmuebles, etc.), inmateriales (organización, objetivos, imagen y relaciones exteriores, cultura organizacional, etc.) y humanos.
Peter Drucker, uno de los más importantes pensadores contemporáneos, define a la organización como: “Un grupo compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea común. Una organización está diseñada con propósitos y no se basa ni en la naturaleza psicológica del hombre, ni en su necesidad biológica, ésta pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero si durante un periodo considerable2”.
Drucker aporta los conceptos de propósitos y saberes como elementos distintivos a fin de que una organización sea productiva y eficaz.
En cuanto a los propósitos, señala que es el hombre quien desea crear una determinada organización. No surge de la casualidad, sino de la “causalidad”. Es decir que la intención de crear una organización para alcanzar fines, es una “causa”, justamente la de su creación.
En cuanto a los saberes, Drucker señala que el grupo humano está formado por especialistas. No cualquiera puede formar parte determinada de una organización sino que para todo tipo de organización se requiere un perfil que abarque condiciones personales y también determinados conocimientos y experiencias que marcarán la diferencia dentro de una organización
A lo largo de la historia de las organizaciones el rol del hombre dentro de las mismas fue modificándose, tomado diferente posturas al momento de definir su importancia como creador, planificador y recurso.
Durante la economía industrial – que lideró la forma de hacer negocios hasta la década de los ’70 -, el valor de las organizaciones estaba dado por su capital tangible (edificio, máquinas, etc.), el control y la propiedad de bienes físicos y capital.
La “revolución industrial” sustituyó granjas, bosques y prados por fábricas, edificios de oficinas y ciudades; la era que estamos viviendo da cuenta nuevamente de un cambio radical.
El valor de las organizaciones ya no está dado por su capital tangible. Los activos intangibles surgieron como respuesta a un creciente reconocimiento de que factores distintos de los contables pueden desempeñar un papel importante en el valor real de una organización.
En la Economía Industrial, las tendencias en las organizaciones tenían que ver con:
  • Cambio sucesivo
  • Relación con el entorno: gestión del mismo según sus necesidades.
  • Cantidad.
  • Flexibilidad.
  • Tecnología.
  • Dinero y bienes físicos.
  • Propiedad exclusiva y control.
En la economía del conocimiento, las tendencias en los negocios tienen que ver con:
  • Transformación permanente.
  • Relación con el entorno: adaptación al mismo.
  • Calidad.
  • Agilidad.
  • Contenidos.
  • Tiempo e información.
  • Propiedad participativa y cooperación.
En la era donde el pensamiento y la formación son claves para la creación de conocimiento, el capital intelectual de la empresa consta de dos dimensiones:
  1. Capital Humano.
  2. Capital Estructural.
En el Capital Humano se incluyen todas las capacidades individuales, los conocimientos y destrezas de los empleados. Este conjunto de valores, que son provistos directamente por todos los empleados, inclusive directivos y CEO, juegan un papel preponderante en todas las organizaciones.
En la Era del Conocimiento es vital que fluya el conocimiento en todas direcciones, a fin de alentar la creatividad y brindar herramientas intelectuales para el desempeño diario.
Por Capital Estructural se entiende el conjunto de los equipos, programas, bases de datos, patentes, marcas y estructura organizacional. El capital estructural también incluye las relaciones con los clientes.
El Capital Intelectual es la suma del capital humano y el capital estructural. El intelectual ha existido siempre, pero recién en los últimos años se ha empezado a considerar como un valor agregado no empírico que se trata de medir por medios tradicionales: cómo mejora la productividad, o la participación en el mercado o cómo lo gestiona la competencia. El argumento a favor de establecer una nueva manera de medir el valor institucional es poderoso.
Los Recursos Humanos cumplen un papel clave en otorgar valor a las organizaciones, si la mayor parte del valor de las organizaciones se encuentran en el capital intelectual, los recursos humanos influyen en la circulación de ideas e información, la satisfacción del cliente, el manejo de bases de datos y programas de la organización que forman parte del capital estructural.
Martha Alles usa aquí la palabra administración de los recursos humanos en el sentido amplio del término; diciendo que: no nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a la acción de administrar, en su primera aceptación: “gobernar, regir aplicar”. Por lo tanto, administración de los recursos humanos hace a un manejo integral de estos, a su gobierno.
Implica diferentes funciones desde el inicio hasta el final de una relación laboral:
  • Reclutar y seleccionar empleados.
  • Mantener la relación legal/ contractual: llevar un legajo, pagar salarios, etc.
  • Capacitar y entrenar.
  • Desarrollar sus carreras/ evaluar su desempeño.
  • Decidir compensaciones: es decir vigilar la correcta paga.
  • Cuidar la higiene y seguridad del empleado.
  • Despedir empleados.

El primer elemento que nos dirá cómo piensa una organización con respecto a sus propios recursos humanos, es la ubicación que tiene este área en la estructura. Si tiene un “jefe de personal que reporta al gerente administrativo, indica que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa. Si, por el contrario, tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con señales claras de que se trata de una organización que valora y cuida a sus recursos humanos.
Dessler hace referencia a la ubicación del área de Recursos Humanos en el organigrama de una empresa relacionándola con las funciones de línea y de staff de la misma.
Martha Alles dice que las firmas deberán enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La única “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son sus recursos humanos.
Si esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección de la empresa, entonces será posible que los gerentes operativos, en conjunto con el área de Recursos Humanos puedan crear ese clima, juntos deben dedicar tiempo y esfuerzos a la capacitación y entrenamiento de la organización para lograr recursos humanos estratégicos que creen la diferencia con las empresas de la competencia.
De este modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial creando valor para la compañía.

  • La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la Visión, la Misión y las prioridades de la función de recursos humanos.
  • La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten.
Hasta hace unos años la principal preocupación de un gerente de recursos humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además de tener bien cubiertos estos frentes, se le exigen muchas otras prioridades:

Unos de los desafíos más importantes en las organizaciones en los últimos años es que su personal esté motivado y participe activamente en el negocio. Esto es necesario porque el cliente se convirtió en una persona fundamental para la organización y por eso es importante que todos se involucren y conozcan el negocio para lograr satisfacerlo. Este criterio es válido para todo tipo de organizaciones.

miércoles, 19 de enero de 2011

antecedentes de recursos humanos

Década de los 50.
En esta década surja la carrera de relaciones industriales.
Década de los 60.
Surgen los métodosjurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.
 vez se utiliza el termino administración de los recursos humanos.
 salarioscontratación y empleo desarrollo organizacional.
.

Metodos de evaluacion de puestos

METODOS DE EVALUACION DE PUESTOS
Para poder entender los diferentes métodos, es importante mencionar que la evaluación de cargos  tiene una relación directa para determinar cada método.
Evaluación de Cargos: Es el proceso de analizar y comparar el contenido  de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base  para un sistema de remuneración.
Ahora bien mencionaremos los diferentes métodos para poder determinar la  evaluación de cargos  con el fin de obtener una  distribución equitativa de los salarios dentro de una Organización. Para neutralizar cualquier arbitrariedad.
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Métodos no cuantitativos: 1. Escalonamiento de Cargos.
                                                 2. Categorías Predeterminadas.
Métodos cuantitativos:        3. Comparación por factores.
                                                  4. Evaluación de puestos.
Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia.
Método de Escalonamiento (Job ranking)
Este  método se denomina también método de comparación simple y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. También recibe el nombre de comparación cargo cargo  por el hecho de que cada cargo se compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia.
El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos, existen dos  maneras de aplicar el método de escalonamiento:
a)    Mediante la definición de previa de los limites superior e inferior del escalonamiento. Esta alternativa presupone las siguientes etapas:
1.    Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos (por ejemplo, la complejidad y la importancia con respecto a los objetivos de la empresa).
2.    Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento
·         El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad de complejidad o el más importante.
·         El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad de complejidad o el menos importante, una vez determinado los dos limites , los demás cargos se situaran en el rango de variación constituidos por ellos.
3.    Se comparan los demás cargos entre sí ( cargo a cargo) en función del criterio, escalonándolos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.
4.    El escalonamiento constituye la propia clasificación de los cargos

b)    Mediante las definición previa de los cargos de referencia (muéstrales)  de diversas cantidades del criterio escogido, esta segunda alternativa presupone las siguientes etapas:

1.    Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.
2.    Se definen algunos cargos de referencia (cargos muéstrales) que representan cantidades variadas, más conocidas del criterio escogido, (un cargo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo), cada cargo de referencia  funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
3.    Los cargos de referencia  se disponen en orden creciente o decreciente.
4.    Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia en un cargo clave que se utilizara como marco o patrón o punto de localización, con el cual los demás cargos se comparan en todos los aspectos. Los cargos de referencia  deberán seleccionarse en los varios niveles de la organización o de la jerarquía existente. Una vez determinado el cargo de referencia, los otros cargos se comparan con el dentro de una base genérica de comparación, hecha la comparación, el cargo se coloca en un orden escalar situado encima o debajo del punto de referencia.
5.    El escalonamiento de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos comparados entre si.
Método de categorías predeterminadas. (Job classification)
Este método se denomina método de escalonamiento simultáneo. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categorías predeterminadas) que posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del método o de escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías.
Una vez definida la estructura de la organización y efectuando el análisis de cargos, este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.
Clasificación de los cargos en categorías.

Categoría 1


Cargos no calificados
Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada.

Categoría 2


Cargos calificados
Exigen cierto potencial in- telectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad
Categoría 3


Cargos especializados
Exigen espíritu analítico y creado para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos


Una vez se ha determinado el  número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse  con claridad en términos del nivel de responsabilidad y de otras demandas comunes de cada grado. La definiciones de las categorías deben escribirse y pasar a constituir un patrón o marco con respecto los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado.
Método de comparación de factores (factor comparison)
Este es una técnica que abarca el principio  de escalonamiento, es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación.
La creación del método de comparación de factores se atribuye a Euge Benge, quien en principio propone cinco factores genéricos, a  saber:
·         Requisitos intelectuales
·         Habilidades exigidas
·         Requisitos físicos
·         Responsabilidad
·         Condiciones de trabajo
El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:
1.    Elección de los factores de evaluación: los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que evalúen.La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse.
2.    Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuando mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.
3.    Elección  de los cargos de referencia, para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.
4.    Escalonamiento de los factores de evaluación; cada cargo de referencia se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación, un ejemplo de cargos de referencia  pueden ser el de Recepcionista y el de Aseador.

Orden de escalonamiento de los factores
Aseador
Recepcionista
1
Requisitos físicos
Habilidades exigidas
2
Condiciones de trabajo
Responsabilidades
3
Habilidades exigidas
Requisitos intelectuales
4
Responsabilidades
Requisitos físicos
5
Requisitos intelectuales
Condiciones de trabajo


Los escalonamientos son independientes para cada factor.
5.    Evaluación de factores en los campos de referencia : al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual  para el total (lo cual se puede darse con base en porcentajes), de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia puede dividirse y considerase en  términos absolutos para factor, por ejemplo:


Factores de evaluación
Recepcionista ($)
Aseador
Requisitos intelectuales
6,000
1000
Habilidades exigidas
10,000
3000
Requisitos físicos
4,000
5,000
Responsabilidad
8,000
2,000
Condiciones de trabajo
2,000
4,000

$30,000
$15,000


La evaluación de factores es el nombre asignado a la parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada  factor. Si se conoce el salario, entonces cada factor debe tener un cierto valor. La suma total de los valores de los factores constituyen el ciento por ciento del salario compuesto.

6.    Montaje de matriz de escalonamiento y de evaluación de factores: Es comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores,  por ejemplo:



Orden de escalonamiento
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad

Condiciones de trabajo
1





2

Recepcionista
Aseador


3
Recepcionista
Aseador

Recepcionista
Aseador
4


Recepcionista
Aseador

5
Aseador



Recepcioncita


La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias absolutas, que es lo que se desea. Con los resultados de la evaluación de factores, la matriz anterior se complementa transformándose  en una matriz de escalonamiento y de evaluación de factores, como lo muestra la siguiente tabla:
Método de escalonamiento de factores y de evaluación de factores

Orden de escalonamiento
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad

Condiciones de trabajo
1





2

Recepcionista
($10,000)
Aseador
($5,000)


3
Recepcionista
($6,000)
Aseador
($3,000)

Recepcionista
($8,000)
Aseador
($4,000)
4


Recepcionista
($4,000)
Aseador
($2,000)

5
Aseador
($1,000)



Recepcioncita
($2,000)





7.    Escala comparativa de cargos: consiste en transformar esta matiz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos, como lo muestra la siguiente tabla:

Orden de escalonamiento
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad

Condiciones de trabajo
100
Aseador





200



Aseador

Recepcionista
300

Aseador




400


Recepcionista

Aseador

500


Aseador



600
Recepcionista





700



Recepcionista

1,100

Recepcionista






Método de evaluación de puntos (point rating)
También se conoce como método de evaluación por factores y puntos, fue credo por el norteamericano Merril R. Lott y rápidamente fue el método más utilizado en las empresas. La técnica es analítica: los cargos se comparan mediante factores de evaluación en sus partes componentes.
Es también una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos (conteo de puntos).
El método de puntos sigue una serie de pasos:
1.    Elección de factores de evaluación: son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos, existen cuatro grupos  de factores:
a)    Requisitos intelectuales: son los cargos en  cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.
b)    Requisitos físicos, es decir, las exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante.
c)    Responsabilidades implicadas, es decir, las exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.
d)    Condiciones de trabajo: es decir, las condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo.
2.    Ponderación de los factores de evaluación: este se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que estos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los  cargos, requiriendo ajustes compensatorios-
La ponderación es lo que se da a cada uno de los factores de evaluación o su peso relativo en más comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en  la evaluación de cargos.

Factores
Primera ponderación
Segunda ponderación
Requisitos intelectuales:
1.       Instrucción básica
2.       Experiencia previa
3.       Iniciativa e ingenio

15
20
15

15
25
15
Requisitos físicos
4.       Esfuerzo físico necesario
5.       Concentración mental o visual

6

6

6

6
Responsabilidad por
6.       Supervisión del personal
7.       Material o equipo
8.       Métodos o procesos
9.       Informaciones confidenciales.

10

4
4
4

10

4
4
4
Condiciones de Trabajo
10.   Ambiente de trabajo
11.   riesgos

6
10

6
10
total
100
105


3.    Montaje de escalas de puntos: después de hacer la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor, el grado más bajo de cada factor (grado A) correspondiente al valor del porcentaje de ponderación, después es asignar los puntos a los gados B,C,D y así sucesivamente
4.    Montaje del manual de evaluación de cargos: una vez evaluado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o de patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

Bibliografía:
Administración Recursos Humanos/El capital humano de las Organizaciones/Octava edición/Idalberto Chiavenato









METODOS DE EVALUACION DE PUESTOS
Para poder entender los diferentes métodos, es importante mencionar que la evaluación de cargos  tiene una relación directa para determinar cada método.
Evaluación de Cargos: Es el proceso de analizar y comparar el contenido  de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base  para un sistema de remuneración.
Ahora bien mencionaremos los diferentes métodos para poder determinar la  evaluación de cargos  con el fin de obtener una  distribución equitativa de los salarios dentro de una Organización. Para neutralizar cualquier arbitrariedad.
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Métodos no cuantitativos: 1. Escalonamiento de Cargos.
                                                 2. Categorías Predeterminadas.
Métodos cuantitativos:        3. Comparación por factores.
                                                  4. Evaluación de puestos.
Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia.
Método de Escalonamiento (Job ranking)
Este  método se denomina también método de comparación simple y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. También recibe el nombre de comparación cargo cargo  por el hecho de que cada cargo se compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia.
El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos, existen dos  maneras de aplicar el método de escalonamiento:
a)    Mediante la definición de previa de los limites superior e inferior del escalonamiento. Esta alternativa presupone las siguientes etapas:
1.    Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos (por ejemplo, la complejidad y la importancia con respecto a los objetivos de la empresa).
2.    Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento
·         El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad de complejidad o el más importante.
·         El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad de complejidad o el menos importante, una vez determinado los dos limites , los demás cargos se situaran en el rango de variación constituidos por ellos.
3.    Se comparan los demás cargos entre sí ( cargo a cargo) en función del criterio, escalonándolos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.
4.    El escalonamiento constituye la propia clasificación de los cargos

b)    Mediante las definición previa de los cargos de referencia (muéstrales)  de diversas cantidades del criterio escogido, esta segunda alternativa presupone las siguientes etapas:

1.    Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.
2.    Se definen algunos cargos de referencia (cargos muéstrales) que representan cantidades variadas, más conocidas del criterio escogido, (un cargo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo), cada cargo de referencia  funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
3.    Los cargos de referencia  se disponen en orden creciente o decreciente.
4.    Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia en un cargo clave que se utilizara como marco o patrón o punto de localización, con el cual los demás cargos se comparan en todos los aspectos. Los cargos de referencia  deberán seleccionarse en los varios niveles de la organización o de la jerarquía existente. Una vez determinado el cargo de referencia, los otros cargos se comparan con el dentro de una base genérica de comparación, hecha la comparación, el cargo se coloca en un orden escalar situado encima o debajo del punto de referencia.
5.    El escalonamiento de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos comparados entre si.
Método de categorías predeterminadas. (Job classification)
Este método se denomina método de escalonamiento simultáneo. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categorías predeterminadas) que posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del método o de escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías.
Una vez definida la estructura de la organización y efectuando el análisis de cargos, este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.
Clasificación de los cargos en categorías.

Categoría 1


Cargos no calificados
Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada.

Categoría 2


Cargos calificados
Exigen cierto potencial in- telectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad
Categoría 3


Cargos especializados
Exigen espíritu analítico y creado para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos


Una vez se ha determinado el  número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse  con claridad en términos del nivel de responsabilidad y de otras demandas comunes de cada grado. La definiciones de las categorías deben escribirse y pasar a constituir un patrón o marco con respecto los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado.
Método de comparación de factores (factor comparison)
Este es una técnica que abarca el principio  de escalonamiento, es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación.
La creación del método de comparación de factores se atribuye a Euge Benge, quien en principio propone cinco factores genéricos, a  saber:
·         Requisitos intelectuales
·         Habilidades exigidas
·         Requisitos físicos
·         Responsabilidad
·         Condiciones de trabajo
El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:
1.    Elección de los factores de evaluación: los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que evalúen.La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse.
2.    Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuando mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.
3.    Elección  de los cargos de referencia, para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.
4.    Escalonamiento de los factores de evaluación; cada cargo de referencia se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación, un ejemplo de cargos de referencia  pueden ser el de Recepcionista y el de Aseador.

Orden de escalonamiento de los factores
Aseador
Recepcionista
1
Requisitos físicos
Habilidades exigidas
2
Condiciones de trabajo
Responsabilidades
3
Habilidades exigidas
Requisitos intelectuales
4
Responsabilidades
Requisitos físicos
5
Requisitos intelectuales
Condiciones de trabajo


Los escalonamientos son independientes para cada factor.
5.    Evaluación de factores en los campos de referencia : al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual  para el total (lo cual se puede darse con base en porcentajes), de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia puede dividirse y considerase en  términos absolutos para factor, por ejemplo:


Factores de evaluación
Recepcionista ($)
Aseador
Requisitos intelectuales
6,000
1000
Habilidades exigidas
10,000
3000
Requisitos físicos
4,000
5,000
Responsabilidad
8,000
2,000
Condiciones de trabajo
2,000
4,000

$30,000
$15,000


La evaluación de factores es el nombre asignado a la parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada  factor. Si se conoce el salario, entonces cada factor debe tener un cierto valor. La suma total de los valores de los factores constituyen el ciento por ciento del salario compuesto.

6.    Montaje de matriz de escalonamiento y de evaluación de factores: Es comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores,  por ejemplo:



Orden de escalonamiento
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad

Condiciones de trabajo
1





2

Recepcionista
Aseador


3
Recepcionista
Aseador

Recepcionista
Aseador
4


Recepcionista
Aseador

5
Aseador



Recepcioncita


La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias absolutas, que es lo que se desea. Con los resultados de la evaluación de factores, la matriz anterior se complementa transformándose  en una matriz de escalonamiento y de evaluación de factores, como lo muestra la siguiente tabla:
Método de escalonamiento de factores y de evaluación de factores

Orden de escalonamiento
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad

Condiciones de trabajo
1





2

Recepcionista
($10,000)
Aseador
($5,000)


3
Recepcionista
($6,000)
Aseador
($3,000)

Recepcionista
($8,000)
Aseador
($4,000)
4


Recepcionista
($4,000)
Aseador
($2,000)

5
Aseador
($1,000)



Recepcioncita
($2,000)





7.    Escala comparativa de cargos: consiste en transformar esta matiz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos, como lo muestra la siguiente tabla:

Orden de escalonamiento
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad

Condiciones de trabajo
100
Aseador





200



Aseador

Recepcionista
300

Aseador




400


Recepcionista

Aseador

500


Aseador



600
Recepcionista





700



Recepcionista

1,100

Recepcionista






Método de evaluación de puntos (point rating)
También se conoce como método de evaluación por factores y puntos, fue credo por el norteamericano Merril R. Lott y rápidamente fue el método más utilizado en las empresas. La técnica es analítica: los cargos se comparan mediante factores de evaluación en sus partes componentes.
Es también una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos (conteo de puntos).
El método de puntos sigue una serie de pasos:
1.    Elección de factores de evaluación: son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos, existen cuatro grupos  de factores:
a)    Requisitos intelectuales: son los cargos en  cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.
b)    Requisitos físicos, es decir, las exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante.
c)    Responsabilidades implicadas, es decir, las exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.
d)    Condiciones de trabajo: es decir, las condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo.
2.    Ponderación de los factores de evaluación: este se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que estos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los  cargos, requiriendo ajustes compensatorios-
La ponderación es lo que se da a cada uno de los factores de evaluación o su peso relativo en más comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en  la evaluación de cargos.

Factores
Primera ponderación
Segunda ponderación
Requisitos intelectuales:
1.       Instrucción básica
2.       Experiencia previa
3.       Iniciativa e ingenio

15
20
15

15
25
15
Requisitos físicos
4.       Esfuerzo físico necesario
5.       Concentración mental o visual

6

6

6

6
Responsabilidad por
6.       Supervisión del personal
7.       Material o equipo
8.       Métodos o procesos
9.       Informaciones confidenciales.

10

4
4
4

10

4
4
4
Condiciones de Trabajo
10.   Ambiente de trabajo
11.   riesgos

6
10

6
10
total
100
105


3.    Montaje de escalas de puntos: después de hacer la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor, el grado más bajo de cada factor (grado A) correspondiente al valor del porcentaje de ponderación, después es asignar los puntos a los gados B,C,D y así sucesivamente
4.    Montaje del manual de evaluación de cargos: una vez evaluado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o de patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

Bibliografía:
Administración Recursos Humanos/El capital humano de las Organizaciones/Octava edición/Idalberto Chiavenato